Βιβλίο της Sarah Green Carmichael
Το περίεργο με την κρίση του Boeing είναι ότι τόσοι πολλοί άνθρωποι την είδαν να έρχεται και προσπάθησαν να την σταματήσουν. Τα προβλήματα ασφάλειας του κατασκευαστή αεροπλάνων ήταν εμφανή μετά τις συντριβές δύο αεροπλάνων 737 Max στο τέλος του 2018 και του 2019, που σκότωσαν 346 άτομα. Οι μηχανικοί της Boeing προειδοποίησαν τα στελέχη για πιθανά προβλήματα ποιότητας ήδη από το 2001. Αλλά τα στελέχη της Boeing μάλλον δεν τους άκουσαν και οι συντριβές του 737 Max προφανώς δεν ήταν ένα αρκετά ισχυρό προειδοποιητικό σήμα.
Μέχρι στιγμής φέτος, η επιτροπή έχει ανατινάξει δραματικά ένα αεροπλάνο Boeing, τόσο ο πρόεδρος όσο και ο διευθύνων σύμβουλος ανακοίνωσαν ότι παραιτούνται και η τιμή της μετοχής της εταιρείας έχει πέσει 27%. Γιατί λοιπόν η ανώτατη διοίκηση της εταιρείας δεν άκουσε τους μηχανικούς που εξέφρασαν ανησυχίες για την ασφάλεια; Γιατί, σύμφωνα με τους καταγγέλλοντες, συγκεκριμένοι υπάλληλοι φιμώθηκαν και αγνοήθηκαν; Αυτά είναι τα πιο πιεστικά ερωτήματα για τη νέα ηγετική ομάδα της Boeing. Χωρίς σαφείς απαντήσεις, οι νέοι διευθυντές θα είναι καταδικασμένοι να επαναλάβουν τα λάθη των προκατόχων τους.
Η σημασία της ακρόασης των εργαζομένων
Οι περισσότεροι ηγέτες κατασκευαστικών εταιρειών ζουν με τον φόβο μήπως τυφλωθούν από ένα σοβαρό πρόβλημα ασφάλειας. Ίσως αυτός είναι ο λόγος που οι σχολές επιχειρήσεων αφιέρωσαν τόσο πολύ χρόνο ανησυχώντας για το πώς οι ηγέτες θα μπορούσαν να κάνουν τους υπαλλήλους να μιλήσουν για προβλήματα.
Αλλά το πρόβλημα της Boeing δεν είναι μόνο ποιος μιλάει. Είναι αυτός που ακούει. Αυτό είναι που επιβαρύνονται οι ανώτεροι ηγέτες. Η Amy Edmondson, καθηγήτρια στο Harvard Business School και συγγραφέας του Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, λέει ότι η προσεκτική ακρόαση των εργαζομένων απαιτεί δύο πράγματα. Πρώτον, οι διαπροσωπικές δεξιότητες – «ακούω για να μαθαίνω, θέτω επακόλουθες ερωτήσεις, ανεβαίνω τη σκάλα των συμπερασμάτων, ώστε και τα δύο μέρη στη συζήτηση να μάθουν κάτι». Δεύτερον, συστήματα που επιβάλλουν αυτές τις συνομιλίες σε τακτική βάση.
Αυτά τα συστήματα μπορούν να λάβουν πολλές μορφές, λέει ο James Detert, καθηγητής στο University of Virginia Darden School of Business και συγγραφέας του Choose Courage: The Everyday Guide to Being Brave at Work. Από τη μία πλευρά, υπάρχουν ανοιχτές γραμμές για καταγγελίες, διαδικασίες ανώνυμων παραπόνων και οργανωτικοί διαμεσολαβητές. Τα πιο κοινά μέτρα περιλαμβάνουν συναντήσεις διευθυντικού προσωπικού σε διάφορα επίπεδα, εξαιρουμένων των ενδιάμεσων επιπέδων, και γεύματα εργασίας με το διευθυντικό προσωπικό.
Η Boeing θα μπορούσε επίσης να πάρει κάποιες ενδείξεις από τα εγχειρίδια της ανταγωνιστικής Airbus και να υιοθετήσει συμβούλια εργαζομένων, στα οποία οι εργαζόμενοι συναντώνται τακτικά με τα ανώτερα στελέχη της εταιρείας για να βεβαιωθούν ότι ακούγονται όλα τα παράπονα ασφαλείας. Τουλάχιστον, η Boeing θα πρέπει να ακολουθήσει την πρόταση της συναδέλφου μου στο Bloomberg, Beth Kowitt και να βάλει έναν εκπρόσωπο του συνδικάτου στο διοικητικό της συμβούλιο.
Δεν υπάρχει έλλειψη τρόπων για να ακούσουν τα ανώτερα στελέχη. Οι ηγέτες πρέπει απλώς να είναι προορατικοί και να το κάνουν. Το να κάθεσαι τριγύρω και να λες «η πόρτα μου είναι πάντα ανοιχτή» δεν είναι αρκετό, λέει η Μέγκαν Ρέιτζ του Saïd Business School του Πανεπιστημίου της Οξφόρδης, συγγραφέας του Speak Out, Listen Up.
Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό ενόψει αυτού που η κοινωνιολόγος του Πανεπιστημίου Κολούμπια Νταϊάν Βον αποκάλεσε «κανονικοποίηση της απόκλισης». Η Vaughan ανέπτυξε τη θεωρία της εξετάζοντας την έκρηξη Challenger, κατά την οποία η διοίκηση απέρριψε τις τρομερές προειδοποιήσεις των μηχανικών και προχώρησε στην απογείωση. Δεν είναι ότι οι διευθυντές ήταν κακόβουλοι άνθρωποι. Απλώς νόμιζαν ότι οι μηχανικοί ήταν πολύ προσεκτικοί. Η διαστημική εκτίναξη έχει συμβεί σε κρύο καιρό στο παρελθόν, αλλά ποτέ τόσο κρύο όσο εκείνη την ημέρα του 1986. Λοιπόν, υπήρξαν προβλήματα με τα O-rings σε προηγούμενες εκτοξεύσεις και όλα πήγαν καλά.
“Ρύπανση”
Αυτή η σκέψη φαίνεται να έχει μολύνει την Boeing. Με την πάροδο του χρόνου, καθώς τα αεροπλάνα έφτασαν στο σημείο να συγκολλώνται μέρη τους… με τσιχλόφουσκα – που ήταν κυριολεκτικά η πραγματικότητα στην περίπτωση του πολύπαθου 787 Dreamliner – αλλά δεν έπεσαν από τον ουρανό, το Το πρακτορείο πείστηκε ότι η τσίχλα ήταν… βιώσιμη επιλογή.
Η αντιστροφή δεκαετιών διάβρωσης της εταιρικής κουλτούρας απαιτεί τολμηρές χειρονομίες. Οι διευθυντές πρέπει όχι μόνο να ακούν καλύτερα, αλλά και να αποδεικνύουν ενεργά ότι το κάνουν. Ένας τρόπος για να επιτευχθεί αυτό θα ήταν να μετακινηθούν τα κεντρικά γραφεία της εταιρείας πιο κοντά στα μεγάλα παραγωγικά της κέντρα στην Πολιτεία Ουάσιγκτον στις δυτικές Ηνωμένες Πολιτείες. Αυτό στην πραγματικότητα προτάθηκε από έναν μέτοχο νωρίτερα φέτος, αλλά απορρίφθηκε από το διοικητικό συμβούλιο της Boeing. Αυτό είναι σφάλμα.
Η απόφαση να μεταφερθούν τα κεντρικά γραφεία από το Σιάτλ στο Σικάγο το 2001 και στη συνέχεια στο Άρλινγκτον της Βιρτζίνια το 2022 θυμόμαστε ως μια καταστροφική απόφαση στην ιστορία της εταιρείας. Η αρχική μετεγκατάσταση δικαιολογήθηκε από τον τότε Διευθύνοντα Σύμβουλο Phil Condit με το επιχείρημα ότι θα εμπόδιζε «το «εταιρικό κέντρο» να αποσπάται από την εγγύτητα στις καθημερινές επιχειρηματικές δραστηριότητες». Αλλά είναι σαφές ότι εδώ πρέπει να βρίσκεται το εταιρικό κέντρο.
Άλλη μια τολμηρή κίνηση: Αφήστε την εταιρεία να βεβαιωθεί ότι ο επόμενος Διευθύνων Σύμβουλος έχει ισχυρό τεχνικό υπόβαθρο. Μετά από δεκαετίες πρόσληψης λογιστών για τη διαχείριση της εταιρείας, η διοίκηση της Boeing πρέπει τώρα να παραδεχτεί ότι τα προβλήματα της εταιρείας δεν αφορούν πρωτίστως τους αριθμούς.
Φυσικά, το «να ακούς καλύτερα» δεν είναι το μόνο πράγμα που χρειάζεται να κάνει η Boeing. Ωστόσο, είναι βασικός παράγοντας που θα διευκολύνει τον απαραίτητο εταιρικό μετασχηματισμό. Το πρώτο βήμα για τα ανώτερα στελέχη της εταιρείας είναι να αφαιρέσουν τις ωτοασπίδες.
Παραγωγή – Επιμέλεια – Επιλογή κειμένων (2019-2024): Γ.Δ. Παυλόπουλος