Συγγραφέας: Γιώργος Καρλαβίτης*
Πολλά στρατηγικά σχέδια δεν έχουν ουσιαστικά στρατηγικό χαρακτήρα. Δεν έχουν καν το πλαίσιο και το περιεχόμενο ενός σωστού σχεδίου. Υπάρχουν διαδικασίες για τη σωστή ανάπτυξη ενός στρατηγικού σχεδίου. Ένα θεμελιώδες αρχικό βήμα για την προσέγγιση ενός σχεδίου στρατηγικής είναι να αποσαφηνιστεί το προφίλ και η νοοτροπία ή η νοοτροπία των Μετόχων της εταιρείας.
Εκτός από τις μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις με τυπική δομή, όπου το Διοικητικό Συμβούλιο εγκρίνει τις συστάσεις των Διευθύνων Σύμβουλων, υπάρχει ένα υβριδικό επίπεδο, ειδικά στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, όπου οι συνιδιοκτήτες είναι επίσης μισθωτοί διευθυντές ή απλώς απασχολούνται μέλη της διοίκησης, π.χ. μέλη της οικογένειας των Ιδιοκτητών. Αυτό συχνά οδηγεί σε προβλήματα λόγω της προφανούς σύγχυσης της μετακίνησης μεταξύ διαφορετικών ρόλων – από συνήθεις λειτουργίες, διαχείριση κ.λπ. που δεν αφήνει χρόνο και χώρο για πραγματική στρατηγική. Οι ιδιοκτήτες πρέπει επίσης να συναινέσουν ενεργά στη διαδικασία σχεδιασμού και να το αποδεικνύουν με απτά τρόπους συμμετέχοντας σε μικτές ομάδες σχεδιασμού, παρέχοντας σχόλια και, ιδιαίτερα, υιοθετώντας οι ίδιοι τα βήματα του σχεδίου δράσης.
Προσέγγιση στα στάδια επιχειρηματικού σχεδιασμού
Όσον αφορά τους στρατηγικούς παράγοντες και τα βήματα ενός σωστού στρατηγικού σχεδίου ή τουλάχιστον ενός σωστού τακτικού σχεδίου, μπορούμε να αναφέρουμε τα ακόλουθα βήματα, τα οποία είναι απλά και άρα και δύσκολα:
Το πρώτο βήμα είναι να προσδιοριστούν οι βασικοί ενδιαφερόμενοι που κατέχουν και είναι υπεύθυνοι για τις επιχειρηματικές διαδικασίες. Κάποιοι από αυτούς είναι και αυτοί που κατέχουν μετοχές (συνιδιοκτήτες). Στη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού, είναι σημαντικό οι ενδιαφερόμενοι να διαχωρίζουν τη σκέψη από την ορθολογική προσέγγιση, έτσι ώστε το αποτέλεσμα να είναι αξιόπιστο, ρεαλιστικό και μετρήσιμο.
Το δεύτερο βήμα είναι η αναγνώριση και η δημιουργία προφίλ πελατών. Οι πελάτες, είτε άλλες εταιρείες (B2B) είτε ιδιώτες (B2C), με βάση την υπάρχουσα εμπορική συμπεριφορά και απόδοση της εταιρείας, καθορίζουν έναν εξωστρεφή επιχειρηματικό στόχο, εφόσον οι συναλλαγές τους με την εταιρεία αποφέρουν έσοδα και συμβάλλουν θετικά στις προοπτικές ανάπτυξης.
Το τρίτο βήμα είναι να καθοριστεί με σαφήνεια πώς διαμορφώνεται δυναμικά η ζήτηση από τους πελάτες – σύμφωνα με κατηγορίες (τμήματα) – προς την Επιχείρηση και ποιες από τις ανάγκες τους καλύπτονται με την αγορά προϊόντων ή υπηρεσιών. Δύο χαρακτηριστικά στο θέμα της ζήτησης σχετίζονται με τις μακροπρόθεσμες ή περιστασιακές σχέσεις με τους πελάτες και την πίστη, και αν υπάρχει εποχικότητα στη ζήτηση ή συνεχής ροή προϊόντων προς αυτούς. Άλλες σημαντικές παράμετροι που σχετίζονται με τις ανάγκες και τη ζήτηση είναι τα κανάλια από τα οποία αγοράζουν οι πελάτες και ποια είναι η γεωγραφική τους εμβέλεια στην τοπική αγορά ή/και στο εξωτερικό.
Οι ανάγκες των πελατών ορίζονται επίσης ως προς το εύρος τους, το οποίο καθορίζει τον βαθμό εξάρτησής τους από την εταιρεία, την επαναληψιμότητα και ποιες ανάγκες ενημερώνονται διαχρονικά με συγκεκριμένη συχνότητα.
Σημαντικές παράμετροι που πρέπει να ληφθούν περαιτέρω υπόψη στο σχέδιο και που πρέπει να εντοπιστούν και να ενσωματωθούν στη διαδικασία ανάπτυξης της αγοράς και στον κύκλο πωλήσεων είναι (εν συντομία) η εκπαίδευση των πελατών, η πίστη των πελατών, η κουλτούρα των πελατών και η πολιτισμική αλλαγή στο πλαίσιο της κοινότητας ή που επιβεβαιώνει εκ νέου Η δέσμευσή της προς την εταιρεία σε όλα τα κανάλια επικοινωνίας και τα σχόλια των μελών της ρίχνουν πάντα φως σε τομείς που χρήζουν βελτίωσης.
Το τέταρτο σημαντικό και κρίσιμο βήμα είναι η αποτύπωση των χαρακτηριστικών και παραμέτρων του ανθρώπινου δυναμικού όπως Εμπειρία – Ετοιμότητα – Εκπαίδευση για νέες απαιτήσεις (Ικανότητες/Ικανότητες) – Ηθική και ανθρώπινη συνοχή σε επίπεδο ομάδας και ο καταλυτικός ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού καθώς και η αξιολόγηση και ορθολογικός έλεγχος του φαινομένου του κύκλου εργασιών (αποχωρήσεις και προσλήψεις) σε όλα τα επίπεδα.
Οι συνεχείς και καταλυτικές παρεμβάσεις της Εταιρείας για το πώς να ακούει τη Διοίκηση της και να συμμετέχει ενεργά στη διαμόρφωση στόχων και βασικών αποτελεσμάτων σε μια ιεραρχική δομή από κάτω προς τα πάνω πάντα αποκαλύπτουν σημεία που είναι «αόρατα» στο Διοικητικό Συμβούλιο. Επιπλέον, ως απάντηση στις νέες τάσεις που υπαγορεύονται από νέες επιχειρηματικές κατευθύνσεις, η ενεργή εφαρμογή των πρωτοβουλιών ESG (Περιβαλλοντική, Κοινωνική, Διακυβέρνηση) διακρίνει την παλιά στρατηγική από τη νέα.
Το πέμπτο βήμα είναι ο ορισμός των προμηθευτών και ο καθορισμός εκείνων των χαρακτηριστικών που θα διασφάλιζαν τις συνθήκες της εφοδιαστικής αλυσίδας, αν μιλάμε για προϊόντα ή ακόμα και υπηρεσίες που αποτελούν το πλαίσιο των προτάσεων και των υπηρεσιών της εταιρείας στην αγορά.
Το έκτο βήμα είναι να έχουμε μια μεθοδολογία για την ανάπτυξη ενός σχεδίου. Παραμένοντας πρακτικοί, δεδομένου ότι υπάρχουν διαφορετικές μεθοδολογίες, θα μπορούσαμε πολύ ενδεικτικά να αναφερθούμε απλώς στην «Ποσοτική Ανάλυση SWOT» που ανέπτυξε ο Terrence Metz, με την οποία είναι δυνατό να επιτευχθεί γρήγορα και εύκολα συναίνεση κατά την ανάπτυξη ενός σχεδίου στελέχωσης.
Το έβδομο βήμα είναι η συνεχής βελτίωση του σχεδίου, το οποίο έχει σκοπό να αντικατοπτρίζει τις εσωτερικές διαδικασίες στην εταιρεία, αλλά και σε επίπεδο εξωστρέφειας, όπως η ανάπτυξη της αγοράς και οι πωλήσεις σε ολόκληρο τον κύκλο (BizDev, Sales, After-sales Service, Upselling /Cross-sales), συμπεριλαμβανομένων βελτιώσεων προϊόντων (νέων ή βελτιωμένων) καθώς και εκτεταμένων υπηρεσιών. Η συνεχής βελτίωση του σχεδίου δίνει έμφαση στην εφαρμογή του και στην έγκαιρη αξιολόγησή του σε συγκεκριμένες φάσεις. Η εφαρμογή απαιτεί ένα Σχέδιο Δράσης χωρισμένο σε λειτουργικές μονάδες (ουσιαστικά πολλά σχέδια δράσης, αλλά ευθυγραμμισμένα με την εταιρική αποστολή και τους στόχους), καθώς και ένα Scorecard ή ένα σύνολο αντιπροσωπευτικών KPI.
Επίλογος
Ο σχεδιασμός προσωπικού πρέπει να μπορεί να «βλέπει» καθαρά το δάσος, αλλά και να διακρίνει το «δέντρο», να είναι μετρήσιμος, τμηματοποιημένος (για να λαμβάνει άμεσα στοχευμένες διορθωτικές ενέργειες αν κάτι πάει στραβά) και να βασίζεται σε μια απλή μεθοδολογία, αποφεύγοντας τις παγίδες. της γραφειοκρατίας και της άκρατης υποκειμενικότητας, γιατί μια σωστή επιχείρηση κρίνεται από το πνεύμα των ομάδων στις οποίες όμως μπορεί να ανθίσει η ατομική πρωτοβουλία. Αυτό είναι όπου ένα πραγματικά στρατηγικό σχέδιο είναι ένας πολύτιμος βοηθός.
*Ιδρυτής/Επιχειρηματίας
